Quanto mais inteligente a máquina, mais humano precisa ser o julgamento

Da lógica das cadeias à gestão de ecossistemas: o que a Inteligência Artificial está exigindo das lideranças. Confira o artigo escrito pelo facilitador do PRISMA, Diego Boelter. 

 

Uma reflexão recente de um grande amigo me chamou atenção por uma imagem simples e poderosa: “A IA é um espelho”.

Talvez essa seja uma das melhores maneiras de compreender o momento que estamos vivendo.

Durante muito tempo imaginamos a Inteligência Artificial como uma tecnologia que faria algumas tarefas por nós. Hoje, ela escreve, traduz, programa, pesquisa, cria imagens, analisa dados e conversa. Em pouco tempo, passamos de máquinas que executavam instruções para sistemas capazes de participar de processos cognitivos que costumávamos considerar exclusivamente humanos.

E isso muda a pergunta.

Talvez a questão mais importante já não seja “até onde a IA vai chegar?”, mas “o que ela está revelando sobre a forma como pensamos, decidimos e organizamos nossas empresas?”.

Quando usamos a IA apenas para obter respostas mais rápidas, ela revela nossa obsessão por velocidade. Quando delegamos a ela um problema antes de compreendê-lo, ela revela nossa pressa. Quando aceitamos uma resposta convincente sem questioná-la, ela revela nossa fragilidade de discernimento.

A IA pode ampliar nossa inteligência. Mas também pode ampliar nossas limitações.

Uma organização fragmentada pode usar IA para automatizar seus silos. Uma organização que não confia em seus próprios dados pode usar IA para produzir conclusões mais rápidas sobre dados ruins. Uma liderança que evita decisões difíceis pode usar tecnologia como uma forma sofisticada de terceirizar responsabilidade.

Tecnologia não corrige automaticamente a qualidade da gestão. Muitas vezes, apenas a torna mais visível.

O mundo também deixou de caber dentro da empresa

Há uma segunda transformação acontecendo ao mesmo tempo — e ela é tão importante quanto a Inteligência Artificial.

Durante décadas, aprendemos a administrar empresas como cadeias de valor. Recursos entram, processos internos os transformam, produtos e serviços saem do outro lado. Estratégia significava, em grande medida, controlar recursos valiosos, otimizar atividades internas e superar concorrentes em setores relativamente bem definidos.

Esse conhecimento não perdeu importância.

Ele nos trouxe até aqui. Mas talvez não seja suficiente para nos levar daqui para frente.

Plataformas digitais e ecossistemas mudaram a arquitetura da criação de valor. Dados, software, conectividade e redes permitem que recursos que estão fora das fronteiras da organização sejam combinados de formas antes impossíveis.

Por isso, uma das mudanças estratégicas mais importantes do nosso tempo pode ser resumida em três movimentos:

do controle de recursos para a orquestração de recursos;
da otimização exclusivamente interna para a facilitação de interações externas;
do valor criado pela organização para o valor criado no ecossistema.

Isso não significa que cadeias de valor desapareceram. Significa que elas passaram a coexistir com redes de interdependência muito maiores.

O concorrente de amanhã pode estar em outro setor. O recurso decisivo pode pertencer a um parceiro. A inovação pode nascer fora da empresa. O cliente pode também ser produtor de dados, conhecimento e valor.

A fronteira da estratégia ficou mais porosa.

Foi justamente esse fenômeno que decidi estudar

Durante meu mestrado, investiguei a orquestração de recursos em ecossistemas digitais no agronegócio.

O que encontrei reforçou uma conclusão particularmente importante para gestores: vantagem competitiva não decorre apenas da posse de recursos extraordinários.

Ela depende da capacidade de identificar, combinar e mobilizar recursos financeiros, tecnológicos, humanos, reputacionais, relacionais e de conhecimento — estejam eles dentro ou fora da organização.

No ecossistema analisado, empresas, produtores, distribuidores, instituições financeiras, fornecedores de tecnologia e até atores que tradicionalmente poderiam ser percebidos como concorrentes passaram a compor uma arquitetura comum de criação de valor.

Em uma lógica de ecossistema, não é preciso resolver tudo em casa. Mas é preciso saber orquestrar aquilo que está fora.

Essa mudança parece especialmente relevante para o cooperativismo.

Cooperativas talvez tenham uma vantagem que ainda não perceberam

Interdependência, colaboração, compartilhamento e geração coletiva de valor não são ideias importadas recentemente para o cooperativismo. Elas estão em sua própria origem.

Poucos modelos organizacionais nasceram tão próximos da lógica de ecossistema quanto uma cooperativa.

Mas existe uma diferença importante entre ter uma essência cooperativa e operar estrategicamente como um ecossistema.

Uma cooperativa pode continuar organizada em silos. Pode manter sistemas isolados. Pode tratar parceiros apenas como fornecedores. Pode medir cada unidade exclusivamente pelo resultado que captura para si. Pode tomar decisões olhando predominantemente para dentro.

Ou pode começar a perguntar de outra forma.

Não apenas: “Como podemos fazer isso melhor?”
Mas: “Quem poderia fazer isso conosco?”
E: “Que valor poderíamos criar juntos que nenhuma das partes conseguiria criar isoladamente?”

Essa é uma mudança profunda de mentalidade porque desloca o centro da gestão: de possuir para acessar; de controlar para coordenar; de competir isoladamente para construir posições vantajosas em redes de interdependência.

Então chegou a Inteligência Artificial — e tornou tudo mais urgente

A IA não criou a economia de ecossistemas. Mas está acelerando sua lógica.

Um agente de Inteligência Artificial conectado aos sistemas de uma organização pode consultar dados, atravessar processos, dialogar com clientes, acionar serviços de parceiros e, cada vez mais, executar ações.

A fronteira entre tecnologia e decisão começa a desaparecer.

E é exatamente aqui que a dimensão humana volta ao centro.

Se a máquina consegue produzir uma resposta em segundos, o diferencial do líder deixa de ser simplesmente possuir informação.

Passa a ser formular a pergunta certa. Compreender contexto. Identificar interesses. Avaliar consequências. Reconhecer aquilo que ainda não sabe. Distinguir o provável do verdadeiro. E, sobretudo, assumir responsabilidade pela decisão.

Quanto mais capazes forem as máquinas de responder, mais valioso se torna o discernimento humano.

Informação não é conhecimento. Conhecimento não é sabedoria. E uma decisão não se torna boa apenas porque foi produzida a partir de muitos dados.

Talvez o analfabetismo executivo da próxima década não esteja em não saber usar IA. Pode estar em utilizá-la sem desenvolver a própria capacidade de julgamento.

Segurança da informação também é uma questão humana

Essa discussão fica ainda mais evidente quando a IA deixa de apenas conversar e passa a agir sobre sistemas reais.

Quanto de autonomia devemos entregar a um agente? A quais informações ele pode acessar? Que ações poderá executar? Quem define esses limites? Quem responde quando algo dá errado?

Essas perguntas não pertencem apenas à área de Tecnologia.

São perguntas de estratégia, risco, governança, ética e liderança.

Em um ecossistema, o problema se amplia: dados, decisões e responsabilidades atravessam fronteiras organizacionais. Uma falha pode afetar clientes, associados, parceiros, fornecedores e instituições conectadas.

Segurança da informação deixa de ser apenas uma barreira técnica. Torna-se parte da arquitetura de confiança que sustenta o ecossistema.

É por isso que o debate sobre IA não pode ser resumido a uma disputa entre inovar ou ser conservador.

A questão é outra: como inovar com autonomia suficiente para gerar valor e governança suficiente para preservar confiança?

Esse é, para mim, o verdadeiro desafio de Gestão e Decisão

Nunca tivemos tantos dados.

Nunca tivemos tantas ferramentas.

Nunca tivemos tanta capacidade computacional.

E talvez nunca tenha sido tão necessário aprender a pensar.

O papel da liderança não é competir com a Inteligência Artificial naquilo que ela faz melhor.

É desenvolver aquilo que se torna ainda mais importante justamente porque a máquina avançou: discernimento, responsabilidade, capacidade de articulação, leitura sistêmica, consciência de consequências e clareza de propósito.

Isso exige outra lógica de gestão.

Menos baseada exclusivamente em comando e controle. Mais preparada para orquestração.

Menos focada em respostas prontas. Mais competente em formular perguntas.

Menos limitada às fronteiras da organização. Mais capaz de compreender ecossistemas.

Menos fascinada pela tecnologia em si. Mais consciente das escolhas humanas que existem por trás dela.

É esse tipo de reflexão que pretendo levar ao PRISMA – Programa de Formação Executiva da Escola de Negócios da Escoop, especialmente no fórum dedicado à Inteligência Artificial e Segurança da Informação.

Não para encontrar uma resposta única sobre o futuro.

Mas para discutir como lideranças podem tomar decisões melhores enquanto esse futuro está sendo construído.

A IA pode ser um espelho. Mas o reflexo que veremos dependerá das organizações e das lideranças que escolhermos construir.

Talvez a grande pergunta para as lideranças cooperativistas seja, então, dupla:

Que ecossistema somos capazes de mobilizar a partir dos recursos que temos?
 E, enquanto tornamos nossas máquinas mais inteligentes, que tipo de inteligência estamos desenvolvendo em nós mesmos?

Porque, no novo jogo, não vence necessariamente quem controla mais recursos ou quem possui a tecnologia mais avançada.

Vence quem consegue orquestrar recursos, tecnologia e relações com discernimento, confiança e propósito.

PARA QUEM QUISER APROFUNDAR

Algumas referências que orientam esta reflexão

BOELTER, Diego. Orquestração de recursos em ecossistemas digitais: um estudo de caso no agronegócio digital. Dissertação (Mestrado em Gestão e Negócios) – Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS), 2025.

CHEN, Xiaoying; CUI, Miao. Understanding platform transformation from internal to external: A resource orchestration perspective. Technological Forecasting & Social Change, v. 182, 121868, 2022.

GAWER, Annabelle. Digital platforms and ecosystems: remarks on the dominant organizational forms of the digital age. Innovation: Organization & Management, v. 24, n. 1, p. 110–124, 2022.

SUBRAMANIAM, Mohan; IYER, Bala; VENKATRAMAN, Venkat. Competing in digital ecosystems. Business Horizons, v. 62, p. 83–94, 2019.

VAN ALSTYNE, Marshall W.; PARKER, Geoffrey G.; CHOUDARY, Sangeet Paul. Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy. Harvard Business Review, April 2016.